企业推行精益六西格玛咨询过程管理的项目运作有哪些环节？

企业推行精益六西格玛过程管理之项目运作环节　　1、推行过程管理之项目运作环节的目的　　①对项目过程进行有效的控制和管理，确保项目在预期的时间内达到预期的目标　　精益六西格玛项目运作使得学员将课堂培训所学到的理论知识活用于实践，并充分消化、吸收、理解和掌握精益六西格玛的工具方法和理念。通过项目的成功实施，改善公司内一些突出的问题，同时为公司运营降低成本、增加收益。　　②项目各个阶段的控制都将影响到项目的顺利结束和公司的收益　　如果太多的项目改善失败将影响到企业对精益六西格玛的认识，影响到精益六西格玛在公司内部推行的效果，甚至导致推行失败。　　2、推行过程管理之项目运作环节的基本问题　　在项目运作过程中，需要收集数据，进行分析、试验等一系列工作。这些工作需要项目组每个成员投入较多的时间与精力，更需要集体力量与智慧。整个推进过程中还要充分运用和发挥团队的作用，以促成项目的进度。在项目推进过程中，一般企业可能会遇到下面一些主要问题:　　①项目是否要有运作计划书?项目计划书的关键部分是什么?目标线、资格线如何确定?　　②项目各阶段是否要按计划进行?怎样才能保证项目按计划进行?　　③项目在运作中遇到障碍怎样处理?项目运作的资源是什么?　　④精益六西格玛项目需要资金投入吗?项目进行改善时是否要把学习到的工具全部都用上?　　⑤怎样看待用了一些可用和可不用的工具问题?在运作时部门不合作怎么办?　　......　　3、推行过程管理之项目运作环节的基本流程　　项目运作是在理论学习基础之上进行的。一般而言，在理论培训学习后会留出两到三周时间来做项目，项目的改善要严格按照DMAIC方法模型来实施。　　①D(定义)　　确定改进活动的目标。高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。作业层目标可以是提高某个制造部门的产出、降低缺陷率等。　　②M(测量)　　测量现有体系。确定和探测合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。　　③A(分析)　　确定关键因子。分析和验证与过程关键指标关联的核心原因。　　④I(改进)　　对关键因子实施改善。寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用统计方法来分析、筛选优化方案。或应用其他策划和管理工具，并确认这些改进方案的效果。　　⑤C(控制)　　对改善措施实施固化或标准化。通过建立、修订工艺文件、激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化，可以应用ISO9000之类的体系来保证文件化体系的正确性，统计过程控制也是这个过程中非常重要的工具。　　在每一阶段结束后，顾问老师都会进行点对点的项目辅导，对学员在项目过程出现的问题进行手把手地指导。辅导后学员要对出现的问题进行修改、完善，之后要进行项目阶段评审。　　4、推行过程管理之项目运作环节的企业选择　　项目的起点是从制订计划书开始，基本上所有的公司在立项时都有项目计划书，企业之间的差异在于对内容的确认和批准时间上。比如，有些公司的管理层在项目开始之前会严格确认并签署批准，没有签署批准的项目是不能立项的。有些企业是在项目开始之后补签，项目只要过程中有人同意就可以进行了，而有些公司只要黑带自己选定，某些领导同意就开始，写个计划书做个形式上的补充就行了，并没有人对计划书进行签批。另外，几乎很少有企业会依照计划书对关键的基线进行严格确认。　　项目改善需要公司提供资源，精益六西格玛项目需要的最主要资源有:分析解决问题的时间和参与改善的项目团队，有时还有必要投人适当的资金。黑带需要时间来完成项目的选题、基线的确立、组建团队。团队成员要有时间来参加分析讨论会议，完成所承担的工作，在需要投入的个别项目中，公司提供必要的资金供项目实验和改善之用。　　项目的黑带带领自己的团队，运用学到的知识，合理利用公司现有资源，快速有效的突破性改善项目问题。整个过程是有计划，按精益六西格玛步骤进行资料、数据收集，利用分析工具和试验找到改善方案，并实施改善和控制的。　　在外企，黑带一般是专职的，在项目运行时间上可以充分保证。如通用电气、希捷和其供应商等都是这样。这些专职黑带的工作内容主要就是两个:进行项目改善和培训绿带。所以对于这些企业而言，不存在黑带在项目改善中的时间投入问题。　　但国内的一些企业选择兼职黑带的做法，这样就可能出现黑带或绿带由于工作任务影响不能保证足够的时间投入，项目进度就无法得以保障。在这些企业里，黑带虽是兼职，但大部分人的项目工作可在八小时内完成。也有一些人因为工作忙或是项目存在一定难度，上班又没有时间，自己也不愿意利用加班来做事情，项目就只有一拖再拖，不能按计划要求完成各阶段的工作。“公事公办”在这里变成了“公事公时公办”。　　在项目确定之后，便成立项目团队。在实际运作和团队作用发挥上面，就出现了几种分歧情况:　　①能很好发挥团队的作用，各个阶段从原因分析，到结论得出都是通过团队来完成的。项目的各项工作有明确分工，构成成员根据资源和能力实施分工来完成，这样就能按时间、进度高质量地完成项目；　　②很少举行团队会议、开展团队活动，团队的分工协作只有口头说明，项目50%以上的工作由黑带个人完成，工作进度和质量一般。如果黑带个人能力较强也基本上能完成项目；　　③项目团队极少有活动，分工合作不清楚，黑带个人能力也一般，70%以上的工作要黑带本人完成，项目的进度就难以保证。　　一家企业推行精益六西格玛时，就发现他们的项目团队有很大差异:有些项目自始至终(从项目各个阶段的辅导、评审)都只有黑带一个人参与，没有看到过其他成员出现。一旦黑带出差或很忙，就没办法辅导或评审，致使项目既无质量也无进度。也有组织很好的团队，每次参与辅导、评审时，团队成员都能到场听取指导并交流，即使项目黑带不能出席也有合适成员代替，项目运行质量和进度相对较好。　　精益六西格玛项目虽然不像技术改造项目那样，需要有较大的资金投入，但有些项目需要大最实验或是设备的改造和更新，甚至是技术革新的项目，还是需要有资金投入的。一旦需要资金的投入，大多数的公司还是比较谨慎的。对于较少的资金投入，公司一般都能够及时提供，获取阻力不大。但当项目的投入超过万元以后，不同公司差异很大，有些公司审批很快，不会影响项目进度，有些公司的久拖不决，使得一些项目不能按时结束。有些项目达不到预期的收益，也同必要的投入资源不能及时到位有关。　　在选择专职黑带人员的企业里，由于黑带人数相对较少，又是脱产做项目，使得管理和推进上存在的问题较少，推进部门的压力也小，也就不一定设立专门的推进部门。　　在选择兼职黑带的企业，项目和黑带数量多时，企业会组织成立专门的推进管理部门来管理和跟进项目的进展情况。项目和黑带数量少时，一些企业就只有兼职推进人员负责这样的工作。虽然都有推进人员，但发挥的作用和结果差异会有很大区别。有些企业推进人员只是组织培训，统计汇报项目的进展情况，对进度控制完全是被动的，有些企业推进部门的管理人员能及时跟进项目的进展情况，出现问题时，会参与项目的会议，同小组一起寻找解决办法，出现冲突，遇到阻力时也帮助沟通、协助解决。这样，项目进度会完成得非常好。　　不同公司对项目报告中使用工具的态度也存在着差异。有些公司使用的工具简单准确，能快速有效的解决问题。有些只是使用正确、合乎逻辑的工具，能帮助解决问题就行；有些则是鼓励多用工具，只要合乎逻辑，提倡多用工具分析。比如，有一名学员进行的是节约电能项目，在改善时选用不同的变压器功率因素和固定损耗比来达到损耗最少，优化方案可以通过比较分析得到。但学员选用了实验设计，使用有点勉强，在项目评审时被看作是工具使用牵强。我认为，为提高黑带的能力和水平，在黑带技能还不娴熟时，只要实验不投入成本，鼓励多使用分析工具。一来可以培养与提升黑带的水平，二来可以促进黑带将来解决问题。 原文链接：//shuzhiren.com/post/69316.html