如何实现医院全面质量管理

　　最近刚在做全面质量管理培训。这个是我网上搜的 对我没什么用 ，估计对你有用 　　一个医院质量改进策划的成功案例 　　某医院管理顾问机构受邀为某市中心医院进行医院质量管理模式的整体策划，目的在于完善其管理体系，提高服务质量，提升经营业绩。 　　双方签约一年，自2007年4月8日—2008年4月8日至2008年底，医院业绩从2006年底不足6000万元突破9000万元，实现50%的业绩增长；医院形成了完善的运营管理体系；医疗纠纷数由2006年的75起，下降到2008年的34起；全体员工观念实现了根本性的转变，患者满意度达90%以上。 　　策划分两个阶段：前3个月为方案策划期，后9个月为顾问期。计划确定以后，院方组建了以蒋院长直接挂帅、院办秦波主任（现为副院长）、宣传部长王刚（现为策划部长）为主的班子，与咨询机构配合开展工作。以下对整个策划过程进行介绍。 　　一、调研阶段 　　首先，对医院决策层和相关管理层干部进行了访谈。全面了解了医院现状、质量管理中存在问题等，同时测试了管理者对医院质量管理有关理论的掌握情况。 　　其次，对员工进行了全面调研。发放问卷800份，对医院全体员工进行了问卷调研，向员工了解对医院现状、优劣势的评估、员工的满意度情况、员工的价值观、员工对医院质量管理的建议等。 　　第三，是对患者进行了全面调研。调查小组专门对医院覆盖区域的居民发放了200份问卷，对住院病人发放了100份问卷，并组织了一次病人座谈会。全面调查了患者以及社会公众对该医院各方面的评价，患者的总体满意度和各分项满意度，当地患者及社会公众的就医消费心理，就医行为特征，医院的品牌形象知名度、美誉度等大量第一手资料和信息。 　　第四，采用现场观察的方法，深入到医院各项工作中去发现问题，并对部分医生护士进行考核。 　　调查显示，从管理者到员工，对质量管理都不能有一个清晰的了解，对于什么是质量、质量的分类及影响因素、医院质量的特点等，多数人理解的都很片面，对提高医疗服务质量的理解就是态度好，关心患者等等，这就使得在工作中不能领会和贯彻有关保证服务质量的要求。导致患者对该院的满意度较低，尽管是所在城区较大的一家医院，附近居民往往会去更远的地方就医。 　　1、对质量的概念与分类的理解 　　2、常用的质量评价的方法 　　在日常管理方面，发现该医院存在如下问题： 　　1、对医疗风险预警的概念和内容不清楚，以为是突发公共卫生事件的应急处理，导致医疗和护理职能部门对医疗的异常信息，没有认真收集、及时分析、及时报告、及时处理，没有相应的管理制度。 　　2、没有全院（包括医疗、护理、安全保卫、后勤服务等）统一、协调的医疗安全管理制度和防范意外伤害事件的措施。 　　3、大、中型医疗设备档案资料不全，缺少可行性论证报告，及合理应用的情况分析。 　　4、临床科室无差错事故登记本，没有安全分析活动记录。 　　5、急诊科抢救设施不完善。例：无人工呼吸机及起搏器等。 　　6、医院三级医生查房制度执行不好，病历中体现不出三级查房的详细内容，只有二级查房。上级医师查房记录过于简单。 　　7、病历书写不规范，运行病历排列顺序混乱，病历首页难于查找，或首页填写不全，（如：药物过敏史、艾滋病、梅毒、乙肝史、手术、麻醉、血型、输血等）。术前讨论不能明确指出手术中可能发生的意外及预防措施。 　　8、术后抗菌素使用时间过长，存在乱用抗菌素，如：感染创口，不做感染创口的细菌培养和耐药性测定而乱用抗菌素，甚至造成二重感染。 　　处方和病历中有不合理用药的问题，具体表现药剂量过大或过小，用药方法不当、疗程过长、投发药品过多。 　　9、医院实验室流程和布局不合理，清洁区、半污染区、污染区划分不明确，没有明显的标识。 　　10、对临床输血申请单和输血治疗同意书，未按卫生部（临床输血技术规范）要求执行对输血前的血常规和乙肝、丙肝、梅毒、HIV检查，内容记录不全，填写不规范，有的未做传染病检查。 　　11、医院门诊诊室、超声、心电、理疗、针灸等科室没有为患者提供保护隐私的遮挡，放射线科未为患者提供更衣设施。 　　12、医院医患沟通制度执行不到位，病历中无医患沟通记录，询问患者其经治医生、负责护士及治疗、诊断有关情况，回答不清。 　　13、医院药局冰箱中有食品，急诊抢救药车中、病房存药、药库中有过期药。 　　14、医院护士进行氧气吸入操作，只掌握墙壁管道系统给氧程序，而忽视了使用氧气筒给氧方法。 　　15、手术室管理不规范，没有严格划分三区，更衣、换鞋交叉逆行。器械清洗不到位，曾发现消毒后器械上有污渍和血迹。医生无菌技术操作不规范，换药前后不洗手、换药时不戴口罩。 　　3、分析归纳上述医疗服务质量问题发生的原因？可能产生的影响？ 　　二、方案策划阶段 　　根据双方约定的工作计划，根据调研实际情况的综合分析，提出了如下策划方案： 　　（一）理顺质量管理体系，引入整体质量管理模式 　　按照整体质量管理模式的特点和要求，从系统的角度考虑质量管理的策略和措施。 　　（二）制定卫生服务质量标准 　　重新界定卫生服务质量的内涵，按步骤制定卫生服务质量标准，明确各临床科室、部门的岗位责任制。 　　（三）进行卫生服务质量缺陷分析， 　　按照卫生服务质量缺陷分析模式，分析医院服务质量问题的原因。 　　（四）进行全员质量管理教育，实施全面质量管理 　　完善诊疗常规和工作制度，进行全员质量管理教育，按照全面质量管理的特点和原则，采用PDCA循环的方法，逐步修正各医疗流程的质量问题，实现全面质量管理。 　　提出的问题： 　　4、卫生服务质量的内涵 　　5、整体质量管理模式的特点和要求 　　6、卫生服务标准制定的步骤 　　7、卫生服务质量缺陷分析模式的理解 　　8、全面质量管理的概念、原则、特点和基本实施步骤 　　9、试用PDCA循环法解决某问题 　　在方案实施顾问阶段，院方领导人表现了强烈的求变意识和极大的魄力，方案得到了医院领导人的直接督促推动，由于前期医院文化和培训的系统推进，新方案也得到科主任和一线员工的大力支持，而在具体实施过程中，院方领导班子及策划机构又在策划方案以外作了大量具体的细化工作和制度调整工作，使方案更具可行性，在短短几个月内实现了较好的效果。 　　1、患者满意度得到真实的提升 　　患者综合满意度每月均在90%以上，无论是门诊还是住诊，就诊人数明显上升。 　　2、初步形成一套新的医院质量管理体系。 　　医院质量管理日趋规范，全体员工按照新的工作制度体系和岗位责任制进行工作，有章可循，有法可依，医疗、护理、医技、感染等管理井井有条，有效杜绝了差错的发生。 　　3、员工服务理念得到提升。 　　从决策管理层到员工，观念得到极大的转变，使很多改革创新举措得到员工的理解，从被动应付到主动变革，形成适应市场竞争需要的新观念。 　　4、医疗纠纷大幅度减少 　　按照新的质量体系运行后，医疗纠纷大幅度减少，杜绝了恶性事故的发生，纠纷数减少55%。医院品牌形象在患者、社会公众及同行心目中大大改善，形成了全新的品牌形象 　　5、医院业绩明显上升 　　自2006年9月份，医院业绩开始明显上升，在就诊量明显上升的前提下，医院业务收入每月增长15% --30%，年业务收入从6000万元/年上升到9000万元/年以上，整体经营上了一个新的台阶，医院发展后劲更足。 　　6、医院凝聚力增强 　　新的医院管理体系从精神上凝聚了员工共识，业绩的提升又从物质上改善了员工待遇，员工凝聚力明显增强。 原文链接：http://shuzhiren.com/post/70753.html