薪酬共享，引领融创集团人力资源三支柱转型新篇章

融创中国控股有限公司（简称融创），是一家2003成立，且在港交所上市，从事住宅及商业地产综合开发商。融创自2019年第一季度开始实施人力资源共享和三支柱转型，并迅速组建了变革管理小组、人力信息化团队、共享核心团队、HRBP小组等团队。截至2019年年底，融创的SSC站点共进驻10个城市，远程服务于全集团100多个城市公司。共享建立之初，融创对薪酬、福利发放业务进行了区域层面分散式共享的初步尝试，考虑到该项业务本身的难度与业态复杂程度相关，为了实现共享模式全面转型稳固升级，稳健共享薪酬与福利发放业务，融创决定将独立建设以薪酬福利为主要运营职能的共享组织，交由在共享服务建设领域富有盛誉的和致众成顾问团队，帮助融创集团完成集团薪酬福利共享中心规划、建设工作。经过周密的项目前期系列内部调研，和致众成的顾问认为本次薪酬福利共享建设项目，可分为调研诊断与规划设计两大部分。其中，调研诊断工具采用和致众成HR运营扫描（HRSCANNER）对融创人力资源的整体业务进行诊断，对标市场最佳实践，以数据，量化人力资源组织差异特点，重新审视各HR岗位角色工作分配的合理性，理性判断未来推进转型的具体方向与基础实施步伐。同时，顾问对融创HR部门工作原流程进行还原和业务访谈、摸清业务操作标准与信息技术现状，准确把握业务痛点，为规划确定方向。针对业务范围的规划，和致众成顾问利用扫描的数据结果，结合内部人力资源组织对工作承接效率的考量，划分薪酬福利共享的职责范围，进而设计组织结构，确立岗位设置以及编制。流程优化与需求梳理工作阶段，逐步向组织建设目标推进。融创薪酬福利共享项目于2020年1月初启动，和致众成顾问与融创新进薪酬福利管理者共同开展了项目计划与内部衔接的梳理，整个项目历时4个月，最终呈现了以下收获：合法合规审计是内部最重要角色，HR人员对战略支撑工作的有效性较低。通过三支柱模式明确职责划分，达到业务高效运作，标准统一的基础上提高信息系统的智能水平，释放投入时间。HRBP、COE事务性工作未能得到最佳释放，整体人员结构仍按职能趋势分配。职能关注度最高的为工资发放业务与薪酬业务，也是共享组织承接比例最高的职能。薪酬福利发放业务重心在数据的处理方面，各层级组织的职责分工参差不齐，系统应用与数据管控深度不能达到统一的操作标准，造成业务标准统一与系统配置的差距。依据以上问题的深度剖析，和致众成的顾问将薪酬福利共享建设分为业务共享、流程共享两个演进步骤，实现组织建设同步的业务共享，业务共享后的流程共享。得到了提升管理角度的目的，使人力资源角色倾向合法合规审计，释放事务性处理细节的工作量，着眼于战略规划，提升服务质量。和致众成的顾问与融创HR多次实际场景模拟讨论，兼顾业务夯实步伐与前瞻性提升效率规划节奏，设计了流程优化，形成标准手册。本次优化流程无论在业务设计、系统需求、内部管理规范需求有了明确的分析结果，还对薪酬福利共享组织未来对于员工的服务效率与服务质量有了不断优化的提升要求。在实施演进计划方面，和致众成顾问从调研诊断开始，就多次与融创内部系统实施团队沟通，了解实施的时间难度、开发难度、执行难度，在保证业务日常开展与组织转型推进相兼顾的基础上，为系统需求排期提供优先级排期，使落地实施计划更贴近可实现预期。经历4个多月的紧锣密鼓的项目推进和共同协作，和致团队为了项目不受疫情影响，加大投入支持本项目，最终融创薪酬共享工作获得了实质进展。在远期规划方面，融创集团突破了束缚，引入了先进的操作方法与技术应用建议，使融创内部在对于薪酬福利组织人员配置目标上，无论是工作量，再到配置规划，均得以优化与提升。从区域层面共享突破到集中组织交付，使融创集团共享模式达到了更高层面的支持作用，也为融创HRBP的发挥开启了引擎动力。最终得以实现薪酬福利业务集中交付，释放HR大量事务性工作。相信在目前疫情阴霾的经济大环境下，融创的人力资源转型工作的落实与实践成果，为融创集团实现降本增效，突破业务发展困境创造了有利的内部管理环境。转自：中华发展报道网 原文链接：//shuzhiren.com/post/10757.html